تا دو دهه قبل نظام بانکی کشور، به شدت وابسته به نیروهای انسانی خود در واحدهای صف بود و بیشترین تعداد نیروی انسانی به عنوان تحویلدار یا متصدی بانکی در پشت باجه‌های کاری خود با مراجعه اکثریت مردم مواجه بودند و در شرایط بسیار سخت کاری، با انبوهی از اسناد و حجم بسیار زیادی از اسکناس و حتی مسکوک سر و کار داشتند و به طور میانگین هر تحویلدار در هر روز حداقل با ۱۸۰ سند نقدی، روز کاری سنگین خود را به پایان می‌رساند.
این تحویلداران پس از چندین سال بر اساس ضوابط و معیارهای هر بانک به پست‌های بالاتر نظیر رئیس دوایر در شعبه و بعد معاون شعبه و بالاتر ارتقاء یافته یا به ستاد بانک منتقل می‌شدند و بانک برای جایگزین آنان نیروهای تازه نفس و با انگیزه استخدام می‌کرد. اما با ورود بانکداری الکترونیک به اکوسیستم نظام بانکی و رشد فناوری به آرامی از حجم اسناد تحویلداری و ورود وجه نقد به شعب و مراجعه حضوری مردم کاسته شد و مردم بسیاری از امور بانکی خود را از طریق درگاه‌های پرداختی غیر از شعب انجام دادند و از طرفی تغییر رفتار اقتصادی مردم و رقابت قیمتی بانک‌ها باعث شد نسبت سپرده‌های گرانقیمت در بانک‌ها افزایش یابد.
ماهیت این سپرده‌ها نسبت به حساب‌های ارزان‌قیمت جاری و پس انداز، مراجعه کمتر مشتریان به شعب بانک است. بنابراین این دو اتفاق باعث شد که میانگین اسناد هر تحویلدار به حدود ۳۰ سند برسد و البته با شروع تحول دیجیتالی در بانک‌ها این میانگین به شدت کاهش می‌یابد. به نحوی که برخی از بانک‌های بزرگ کشور کاهش شعب خود را در دستور کار قرار داده و با ایجاد محدودیت‌هایی در جذب نیروی جدید درصدد مدیریت هزینه‌های عمومی خود در آینده هستند. اما همه مدیران و کارشناسان آشنا به امور شعب به خوبی می‌دانند که در یک بانک با تعداد شعب زیاد و پراکنده نمی‌توان از جذب نیروی جدید به طور مطلق جلوگیری کرد مگر اینکه باجه‌های تحویلداری به طور کامل تعطیل شوند زیرا تحویلداران که امروزه بانکدار یا کاربر شناخته می‌شوند بعد از چندین سال کار سنگین قادر نخواهند بود با همان انگیزه و نیروی جسمی و روحی اولیه کار کنند و از طرفی ارتقاء سازمانی را حق خود می‌دانند و با خروج این افراد از باجه‌های تحویلداری شعب نیاز به جایگزینی آنان دارند. حال با چنین شرایطی آینده ساختار نیروی انسانی در نظام بانکی کشور چگونه پیش‌بینی می‌شود؟
تحویلداران بانک که درصد قابل توجهی از نیروی انسانی هر بانک را به خود اختصاص می‌دهند بعد از ارتقاء یا در واحدهای صف در پست‌های مدیریتی می‌مانند یا بر اساس تخصص و تحصیلات و نیاز سازمانی به ستاد بانک منتقل می‌شوند. با استخدام نیروی جدید این حرکت به طور مستمر ادامه یافته و منجر به تورم شدید نیرو در ستاد و حتی جابجایی‌های افقی در پست‌های مدیریتی در شعب شده و بانک بعد از مدتی مواجه با عدم تعادل نیروها در صف و ستاد، قفل شدن امور، تداخل کارها و کاهش انگیزه‌های کاری شده و هزینه‌های عمومی نیز به سمت وضعیت غیر قابل کنترل پیش می‌رود.
این موضوع منحصر به بانک‌های دولتی و بزرگ نیست و گریبانگیر اکثر بانک‌های کشور شده است. ستادی متورم و شعبی ناهمگون که در برخی از شعب حجم کار فوق العاده زیاد و در برخی دیگر علی‌رغم نیروی مازاد با حجم کار بسیار کم مواجه است. شاید مطرح شود که در چنین شرایطی نیروی مازاد از شعب با حجم کار کم به شعب پرکار منتقل شوند و از جذب نیروی جدید خودداری شود (ورود نیروی جدید منجر به کاهش حقوق و مزایای نیروهای موجود می‌شود) اما در عرصه عمل در بسیاری از مواردی این راه‌حل جواب نمی‌دهد. برای مثال یک بانک در یک شهرستان یک شعبه دارد و انتقال تحویلدار مازاد این شعبه به شهرهای دیگر منجر به مشکلات دیگر خواهد شد با این توضیح که این شعبه از ابتدا با مازاد نیرو مواجه نبوده و گسترش بانکداری الکترونیکی منجر به کاهش اسناد شده است.
در هر حال راه‌حل‌های مختلفی برای این موضوع وجود دارد.
۱- تداوم وضعیت موجود: با حفظ تعادل بین ورود و خروج نیرو در هر سال افراد جدید استخدام و جایگزین نیروهای خدماتی و تحویلداری شوند که ارتقاء شغلی داشته‌اند. (در چنین شرایطی بانک‌ها باید از استخدام مستقیم نیروهای ستادی مگر در موارد بسیار استثنایی برای نیروهای کلیدی خودداری کنند زیرا مسیر شغلی برخی از تحویلداران بانک به سمت بدنه کارشناسی ستاد است)
۲- در بانک‌های دولتی از نیروهای مازاد بانک‌ها و موسسات ادغامی برای جبران کمبود نیروی خود در بخش تحویلداری استفاده شود (مشکل موجود این است که نیروی مازاد در موسسات ادغام شونده با توجه به سابقه کار و انتظاراتی که دارند شاید شرایط تحویلداری نداشته باشند)
۳- با افزایش حقوق و مزایای تحویلداران و فراهم کردن امکان رشد افقی نرخ ماندگاری آنان در این پست بیشتر شود (درمان مقطعی)
۴- استفاده از پست‌های مسئولین دوایر شعب با حفظ سمت در تحویلداری و افزایش حقوق و مزایای آنان برای ایجاد انگیزه کاری که اثرات مالی آن بهتر از جذب نیرو و کاهش مزایای کارکنان فعلی است.
۵- تعطیلی شعب زیان‌ده و ناکارا و استفاده از نیروی این شعب در شعبی که با کمبود نیرو مواجه هستند.
۶- برون‌سپاری تدریجی و آرام باجه‌های تحویلداری به موازات تحول دیجیتالی.
محمد ربیع زاده
کارشناس بانکی
منبع: ایبِنا
